#Chispazos de formación 15: ¿existe la llave de la motivación?

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Hace poco hablaba con una amiga si la conocida Pirámide de Maslow seguía teniendo vigencia hoy en día.

Si tenemos en cuenta que Maslow, su creador, la desarrolló en los años 40 y que ha servido como teoría para explicar la motivación humana, especialmente en el ámbito empresarial hasta la actualidad, quizás sería un buen momento empezar a replantarse si pueden existir otras teorías que lleguen a explicar los intricados resortes que activan la motivación en el mundo laboral.

Lo cierto es que la búsqueda de la motivación laboral ha sido un tema recurrente dentro de las organizaciones:

¿Cómo se explica que haya empleados que por más que se trate de activar su motivación, no se consigan los resultados esperados?

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El día que regalé mi suerte

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Desde hace algún tiempo vengo escuchando el término suerte con mucha frecuencia, sobre todo si está relacionado con el mundo laboral.

Es frecuente escuchar frases del estilo “a ver si tengo suerte y consigo tal cosa” o “que suerte tiene Fulanito, le sale todo redondo” o la mejor de todas “es que no tengo suerte”.

Reconozco que hace unos años me llegué incluso a definir como la “Reina de la mala suerte”. Durante esa época de mi vida, creía que todo y todos se habían confabulado a mi alrededor para que no me saliese nada a derechas. Parecía que todo lo que intentaba nacía ya torcido y dificilmente se enderazaba.

Solía fijarme en los demás y me daba la sensación que el resto del mundo tenía “mucha más suerte que yo”.

Lo cierto es que ese pensamiento tóxico me acompañó durante bastante tiempo en uno de mis peores momentos…

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EL ÁRBOL QUE NO SABÍA QUIEN ERA

Había una vez en un lugar que podría ser cualquier lugar, y en un tiempo que podría ser cualquier tiempo, un jardín esplendoroso con árboles de todo tipo: manzanos, perales, naranjos, grandes rosales,… Todo era alegría en el jardín y todos estaban muy satisfechos y felices. Excepto un árbol que se sentía profundamente triste. Tenía un problema: no daba frutos.

-No sé quién soy… -se lamentaba-.

-Te falta concentración… -le decía el manzano- Si realmente lo intentas podrás dar unas manzanas buenísimas… ¿Ves qué fácil es? Mira mis ramas…

-No le escuches. -exigía el rosal- Es más fácil dar rosas. ¡¡Mira qué bonitas son!!

Desesperado, el árbol intentaba todo lo que le sugerían. Pero como no conseguía ser como los demás, cada vez se sentía más frustrado.

Un día llegó hasta el jardín un búho, la más sabia de las aves. Al ver la desesperación del árbol exclamó:

-No te preocupes. Tu problema no es tan grave… Tu problema es el mismo que el de muchísimos seres sobre la Tierra. No dediques tu vida a ser como los demás quieren que seas. Sé tú mismo. Conócete a ti mismo tal como eres. Para conseguir esto, escucha tu voz interior…

¿Mi voz interior?… ¿Ser yo mismo?… ¿Conocerme?… -se preguntaba el árbol angustiado y desesperado-. Después de un tiempo de desconcierto y confusión se puso a meditar sobre estos conceptos.

Finalmente un día llego a comprender. Cerró los ojos y los oídos, abrió el corazón, y pudo escuchar su voz interior susurrándole:

“Tú nunca en la vida darás manzanas porque no eres un manzano. Tampoco florecerás cada primavera porque no eres un rosal. Tú eres un roble. Tu destino es crecer grande y majestuoso, dar nido a las aves, sombra a los viajeros, y belleza al paisaje. Esto es quien eres. ¡Sé quien eres!, ¡sé quien eres!…”

Poco a poco el árbol se fue sintiendo cada vez más fuerte y seguro de sí mismo. Se dispuso a ser lo que en el fondo era. Pronto ocupó su espacio y fue admirado y respetado por todos.

Solo entonces el jardín fue completamente feliz. Cada cual celebrándose a sí mismo.

Por José Luis Yañez, MSc, NLP Trainer

LA EMPRESA QUE IGNORA LAS EMOCIONES, ¿QUÉ PRECIO PAGA?

A lo largo de mis 25 años de experiencia laboral en empresas del ámbito privado, he encontrado siempre presentes las emociones de forma tangible tanto en equipos directivos como equipos técnicos, administrativos, comerciales, etc.

Lo que ocurre es que la presencia de estas emociones no era explícitamente aceptada.

Normalmente, sólo se señalaban los comportamientos negativos. Gritos o malas formas por parte de algunos directivos, y bajos rendimientos, absentismo o falta de proactividad por parte de empleados.

Los comportamientos positivos, habitualmente, no se señalaban porque se suponía que para eso le pagaban a uno/a.

Pero esto era antes, ahora ya no ocurre… ¿verdad?… ¿o si? 😉

¿Por qué sucede esto? Quiero decir, ¿por qué se producen este tipo de comportamientos negativos o improductivos, incluyendo las malas formas? ¿No está interesado todo el mundo en hacer las cosas bien?

Es decir, ¿hay alguien en una empresa que tenga interés en que su propio rendimiento sea malo, bajo, o insatisfactorio? ¿Alguien desea que el resultado de su trabajo no sea eficaz, que no produzca beneficios? Yo creo que nadie, por la cuenta que nos trae.

Todas las personas que trabajamos en una empresa queremos y tenemos interés en que nuestro trabajo sea positivo y dé buenos resultados. Primero por la propia satisfacción que genera el aportar valor y resultados. Segundo, porque si a la empresa le va bien se supone que la continuidad está asegurada. Tercero, porque el propio currículo se enriquece considerablemente.

Pero la realidad dice lo contrario. Los comportamientos proactivos, colaborativos, creativos, in y extra-rol, se van degradando. Parece como si la entropía hiciera de las suyas en la organización.

Una de las causas que más incide en este deterioro comportamental es la falta de gestión emocional a nivel individual, colectivo (equipos) y organizacional (cultura y clima). Esto suele ser debido a una creencia errónea sobre la presunta racionalidad humana.

Es decir, como el equipo directivo, con su máximo ejecutivo a la cabeza, cree que la lógica opera como única causa del comportamiento humano, no ve necesaria la gestión de algo que no tiene nada que ver en ello. Es más, le parece una chorrada porque “la gente ya es mayorcita para cogerse rebotes tontos”, suelen aducir.

Como mucho, la dirección atribuye las causas del comportamiento a querer o no querer hacer algo, y punto.

Cuando en realidad, en el proceso volitivo entran factores emocionales (motivación y actitud) y psicosociales que modulan la respuesta final.

Todavía existe el pensamiento simplista en algunas organizaciones de que el comportamiento productivo se soluciona con incentivos económicos o con amenazas. Y no es así. Puede que al principio, durante unos meses haga su efecto la zanahoria y el palo, pero no más.

¿Por qué? Porque la lógica, la racionalidad, tiene un bajo impacto en el comportamiento productivo de las personas cuando compite con energía emocional inhibida o mal canalizada.

El sistema emocional, que todos llevamos, tiene la potencia de un elefante, y la razón y la lógica necesitan “poner de su lado al elefante” cuando éste empuja con toda su fuerza. De lo contrario saldrá perdiendo casi con toda probabilidad.

Esto es a lo que llamamos inteligencia emocional, a poner a trabajar a la emoción al servicio de la razón y a la razón al servicio de la emoción.

Las emociones mal gestionadas tienen un efecto boomerang.

Siempre vuelven para decirnos que están ahí y que necesitan ser expresadas de forma inteligente o de lo contrario causarán lesiones en forma de dolor, mal humor, agotamiento, cinismo, gritos, percepción de amenaza constante o sensación de ineficacia en nuestro trabajo.

La contínua inhibición emocional sobrecarga el sistema nervioso y cardiovascular, y debilita el sistema inmunitario, dejándonos expuestos a contraer afecciones graves.

Y esto no es ajeno a la organización puesto que tiene un alto impacto en su cuenta de resultados. Tiene que gestionarlo, sí o sí, aunque sólo sea por negocio.

Cuando una persona que trabaja en la empresa deja de estar comprometida como lo estaba antes, suele haber un motivo emocional detrás mal gestionado que es necesario abordar.

El motivo puede ocultar una falta de equidad percibida, o una mala relación con su responsable, o un exceso crónico de tareas junto a una falta de autonomía, o no poder equilibrar trabajo-vida privada, o un clima de excesiva tensión, o tener la sensación de haberse quedado obsoleto/a técnicamente, o un exceso de comunicación electrónica y baja comunicación cara a cara, etc.

Si la organización no tiene una estrategia emocional que promueva la gestión activa de estos aspectos de las personas, se irá degradando poco a poco el rendimiento de sus equipos y de la organización en su conjunto, siendo ésta menos competitiva y por lo tanto, quedándose rezagada respecto a sus competidores.

¿Es esto lo queremos para nuestra empresa? ¿O queremos ser una organización saludable y productiva, aunque sólo sea por negocio?

En manos del equipo directivo está implantar una estrategia emocional, o dejar que se degrade el compromiso y los resultados.

Hasta pronto!

Fuente/Autor: JuanPedroSánchez 

http://lapalancadelexito.com/cambio/la-empresa-que-ignora-las-emociones-que-precio-paga/

Fuente imágenes: enriquedans.com;elrepublicanoliberal.blogspot.com; ourhealthcaresucks.com

Los Knowmads ya no son solo inteligentes, son “los ciudadanos del siglo XXI!

juandon. Innovación y conocimiento

juandon

knowmads

Esta mañana me llega el Newsletter. de justifica tu respuesta ,  ….

¿De dónde proviene la palabra Knowmad?
La palabra Knowmad es un término que surgió de combinar las palabras kwnow (conocer) y nomad (nómada) y que se ha traducido como nómada del conocimiento y la innovación.¿Cuáles son las características de un Knowmad?
Un Knowmad se caracteriza por ser una persona innovadora, imaginativa, creadora, capaz de trabajar en distintos entornos y en distintos lugares y con distintas personas. Su mayor valor reside en el conocimiento personal, en el conocimiento adquirido.

¿Cómo sabes si eres un Knowmad?
Para ser un Knowmad debes presentar una serie de rasgos distintivos y característicos que paso a enumerarte a continuación:

  • No tiene una edad concreta. No existe una franja de edad concreta en la que poder encajar a un Knowmad. Cualquier edad es válida para ser o…

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THE WORKING DEAD

 

 

 

 

 

En un mundo acostumbrado a la falsedad y al engaño, en el que a diario recibimos mensajes que hablan sobre la falta de honestidad de personas que al frente de sus instituciones u organizaciones, quiebran la confianza de quienes esperan de ellos un comportamiento ejemplar, la transparencia, la franqueza y la honradez se convierten hoy en elementos que marcan la diferencia y que sin duda pueden ser tremendamente refrescantes. Coincidirán conmigo en que tener el puesto de trabajo o el cargo más importante y mejor remunerado podrá servir para que te obedezcan o incluso te aplaudan, sin embargo, ya no basta para liderar organizaciones e instituciones, en definitiva para liderar personas. – Te pagan por resolver problemas no por liderar personas -, responde un curtido directivo en una entrevista que leí hace poco. ¡Cierto Sr. directivo! pero trabajar desde la idea de resolver o gestionar problemas y no hacerlo desde la de liderar personas, predispone nuestra actuación profesional a ciertas opciones de interpretación que afectan al clima y a la cultura de aquellas organizaciones que lideramos. En este sentido, las organizaciones en general y las empresas en particular se ven incapaces de crear reglas o procesos que satisfagan las más sencillas aspiraciones de sus empleados y alrededor de las cuales se desarrollan la mayoría de los problemas internos en éstas: Sentido de equidad en la retribución, orgullo de pertenencia y un cierto sentido de compañerismo traducido en unas buenas y productivas relaciones con los demás. No considerar la satisfacción de estas aspiraciones -el liderazgo de personas- como parte indispensable en la tarea de gestión de quienes ocupan puestos de responsabilidad en cualquier organización provoca, a mi juicio, a medio y largo plazo daños en la cultura de las mismas, daños aparentemente difíciles de calcular objetivamente en nuestra cuenta de resultados, pero subjetivamente perceptibles por todos y cada uno de los miembros de la organización en concreto. La falta de actuación en esa búsqueda y no disponer de los medios para ello crea organizaciones en las que triunfan los cínicos y los escépticos, animados no tanto por razones honorables o altruistas que serían las deseables, sino únicamente por su interés. Es ciertamente un mecanismo de defensa de quienes se sienten agredidos, pero es el virus de esas organizaciones que desestiman ocuparse en labores para liderar personas por aquellas otras más medibles, lineales y fáciles de resolver en base a  los denominados procesos para gestionar personas. De acuerdo a una de las encuestas publicadas el pasado año en The Forum Corporation, al respecto de hasta que punto está conectado el grado de confianza de los empleados con sus managers y el compromiso de éstos con la misión de su organización, resulta alarmante comprobar como mientras el 89% de los managers entrevistados confiaba en contar con el compromiso de sus colaboradores ,   un 43% de las empleados entrevistados, sin embargo, afirmaban haber perdido hace tiempo la confianza en aquellas personas que les dirigían y la razón era debido a que éstos raramente o ninguna vez habían pedido disculpas por errores declarados o comportamientos inadecuados. Me parece tremendo, no usar algo tan sencillo como pedir perdón sabiendo que tiene un efecto tan renovador en algo tan importante como es el contar con el compromiso de nuestros empleados y colaboradores ¿no les parece?. De acuerdo con esa misma encuesta, los ejemplos más flagrantes de una conducta indebida por los managers y que contribuyen a la ausencia de compromiso son, por orden:

  • Mentir
  • Apropiarse de las ideas de sus colaboradores
  • Contribuir al cotilleo
  • Una pobre comunicación
  • Ausencia de claridad

El caso es que, preocupados como parece que estamos todos, en la importancia que tiene que la confianza sea un valor en nuestras organizaciones, no parece sin embargo que trabajemos en el camino adecuado para conseguirlo, más bien diría que todo lo contrario y que, probablemente sin ser conscientes de ello, hemos contribuido en los últimos tiempos en convertir la eficiencia en el opio de muchas personas que tras tanto tiempo buscándola ahora no son capaces de reflexionar en algún sentido diferente. Yo no sé ustedes pero yo si creo que hoy más que hace algunos años el lugar de trabajo puede ser un lugar traicionero,  donde los peligros no vienen ya sólo del exterior, la falta de confianza y la ausencia de una colaboración abierta, acelera y fomenta cautelas y precauciones que, al menos en mi experiencia, hace algunos años eran menos evidentes. Hoy, la información se vuelve poderosa y las personas exigen que la transparencia sea algo más que decir la verdad, se exige una “transparencia activa” y constante que de respuesta a la incertidumbre que todos vivimos. Cuando los managers no son transparentes en su actuación -incluyendo aceptar su responsabilidad con las personas que dirigen- pretender obtener compromiso y confianza en el lugar de trabajo es mucho más duro que simplemente dar órdenes o incentivar actuaciones mediante el pago de bonos o complementos. La confianza ha sufrido mucho en estos últimos años en el mundo laboral, …”me podrán engañar con el dinero pero no con el trabajo” ” si me engañan una vez será su culpa, si me engañan dos veces será mi culpa”, frases  y comentarios como estos están al orden del día en muchos centros de trabajo durante mucho tiempo del año. Sabemos que la confianza ayuda a calmar los temores y la incertidumbre. Si me permiten la confianza es a las relaciones de trabajo lo que la falta de sal es una sopa o en un guiso, cuando está ausente cualquier paladar es capaz de percibirlo. En este momento nuestro guiso laboral está demasiado soso, tenemos que echarle algo de sal, algo más de confianza. La conducta humana es la fuente de la confianza y por lo tanto es y será en las organizaciones la moneda de cambio en las distintas transacciones que en ellas se producen entre seres humanos. Cómo podemos hablar de confianza en los mercados, de confianza en el mundo de los negocios, de confianza a nivel macro, si antes no hemos sido capaces de generar esa confianza a nivel micro, a nivel de nuestras relaciones laborales, personales e internas en la organización, en el día a día, en el cara a cara. En la deriva individualista de la que venimos se aconsejaba perspicazmente que en la ausencia de algo predecible se debía actuar con mayor precaución si cabe para obtener el éxito, yo añadiría que ya hay evidencias suficientes para afirmar que sólo si somos capaces además de inspirar confianza a nuestro alrededor y en nuestra actuación diaria se podrá generar prosperidad en nuestras organizaciones y en nuestros países de forma duradera y sostenible. Finalmente, les dejo 4 acciones que le ayudarán a inspirar confianza en su entorno de trabajo y que, por todos sabidas, por muy pocos conseguidas:

  • Escuche a sus colaboradores, jefes y empleados y trate de entender sus preocupaciones.
  • Dele acción a sus palabras, haga lo que dice y diga lo que hace.
  • Elija seguir los compromisos antes que seguir las reglas.
  • Anime a quien está a su alrededor a compartir y argumentar sus ideas.

de GESTIONACOMUNICA

El cuento de las hermanas y la naranja

naranja+partidaEn un pequeño pueblo , enclavado en la hermosa vega valenciana, se ven los restos de un antiguo castillo del tiempo de los árabes y trozos de muralla que dicen los viejos del lugar pertenecieron al jardín del palacio donde cuenta la leyenda vivía un árabe ilustre, guerrero valeroso y hábil gobernante de nombre Mohámed Ben Tahir.

Ben Tahir vivía con sus dos hijas a las que, desde niñas, se preocupó de cultivar encargando de su educación a uno de los más sabios de su tiempo, Abu Al Juda.  Las exquisitas doncellas pasaban largas horas en los jardines de palacio contemplando el majestuoso paisaje, mientras su sabio maestro las iba enseñando sus vastos conocimientos en ciencias y letras.

Cada día por la mañana, el padre complacíase contemplando a sus dos hijas en el jardín de palacio, y así día tras día, año tras año, recreándose en su bienestar , alegría y prosperidad. Todo iba bien, hasta que un día, para asombro de moros y cristianos,  observó con cierta incredulidad cómo las dos hermanas de cultivado espíritu y exquisita sensibilidad, peleaban entre ellas mediando insultos e improperios como si de dos salvajes se tratara. Forcejearon, gritaron y lloraron tanto que agotadas por el esfuerzo cayeron ambas en una especie de derrota por la que sólo durante unos instantes dejaron de pelearse.

Sorprendido por la escena, Ben Tahir, decidió preguntar al profesor de sus hijas, el porqué de aquella trifulca. -Es por una naranja, Gran Señor-, le contestó. -¿Por una naranja? preguntó Ben Tahir. – Así es mi Señor, una naranja que este año sólo nos…

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